房主从从容容，租客游刃有余。

  文 | 华商韬略 陈斯文

  2011年4月，在东四环的一家麦当劳里，熊林和两位80后同事写下了两个字：自如。

  这家新公司的愿景，都在这两个字里——要让租房子、住房子的人，住得自如。

  【01】

  在自如创立的年代，租房广告在北上广深随处可见，但租客想找到合适的房子依然困难。

  在可承受的通勤范围内，即便是最小户型的月租金也动辄3000元以上，令许多初入社会的年轻人难以负担。居住条件同样堪忧，老旧小区、城中村乃至地下室环境杂乱，毫无品质可言。

  与此同时，大量大两居、三居室因租金过高而空置；装修陈旧、家具电器不全的房子，也无法满足“拎包入住”的需求，同样被闲置。

  尽管当时房地产处于黄金时代，市场存量庞大、供应持续增加，却仍存在“租客租不起、房东租不出”的局面。

  这里面的原因，在熊林他们经历了详尽的国内外市场调研后，得到了启发。

  在起步更早、容量更大的日美市场，熊林他们发现，美国的城市化进程中，出现了大量的专门租赁用房，各类房型形态丰富；而日本则是另外一种形态——个人拥有土地，第三方供应商负责盖房子，再用租赁的方式帮忙托管房屋。

  这种成熟的租住模型，在当时的中国并不存在。沿着传统的房地产开发逻辑，房子一旦被盖出来，就是用来售卖的。几乎所有出租房源，都来自于个人业务的分散供应。

  分散且非标化的房源与旺盛的租赁需求之间存在严重错配——产品不匹配、品质不匹配、服务不匹配。导致租客与房东要想达成满意交易，几乎只能靠“碰运气”。

  这让新生的自如，找到了自己的价值。

  那年秋天，自如在北京通州果园打造出第一套房源，配备知名品牌家电与宜家家具。房源一经发布，迅速被租客“秒抢”。可见，自如并非要做传统意义上的“二房东”，而是希望成为让用户满意的租住服务提供者。

  这是一项漫长的工作，它的第一个核心方向，是把分散的房源做品质化标准运营，奠定品质居住的基础。

  比如自如的第一个产品叫作“自如友家”，是将北京、上海最难出租的三居室拆分，变成分散出租的单间。

  但这需要考虑租客对居住品质的要求，自如拿到的房源，有的没有公共区域、有的没有衣柜、有的没有电视空调、有的没有双人床——租客无法居住。

  这些需求，被一一反馈给了设计团队，“自如友家”、“自如整租”、“自如寓”等各类产品也因此因地制宜；它为每一个套间标配了家具家电，以便更好适配单人、情侣、小家庭这些主流租房人群，实现“拎包入住”的稳定体验。

  自如的另一个核心方向，是对服务的打造。

  品质不仅取决于硬件配置，也来自保洁、维修等“软性”关键服务。为此，自如建立了一套规范的服务体系，对关键服务环节提出统一要求。

  目前，自如家服的团队已有3万名服务者，累计交付生活服务订单超1亿订单。这种由服务“硬控”居住品质的打法，让“租到好房”从概率事件，变成了一个可预期、确定性的结果。

  自如打造的服务，不出意外地收获了租客的欢迎，对于房东与自如，它也同样具备有利的一面——通过服务，在一个长周期里将房屋维护好，保证每一间房在退租后，仍然能保持良好的状态。

  而最关键的一个方向，自如着力用科技基因解决“住”这个大市场。

  在消费互联网时代，科技正重塑租房体验。自如通过线上发布海量房源，使用户能以熟悉的方式高效选房、看房，大幅提升交易效率。

  近年来，依托大数据与智能家居技术，自如进一步运用算法分析租客需求，实现人房精准匹配，持续优化交易效率与居住体验。

  通过产品、服务与科技的深度融合，自如构建了一套“品质化”的城市租住模型。并在十余个城市累计改造近100万间房源，服务100万业主与500多万租客，推动“品质租房”走向规模化实现。

  这是一个足够领先的规模，十年间，自如规模进入世界级序列，而世界上最大的公寓租赁管理企业：日本大东信托，与自如管理规模仅有几万套之差。

  比企业模式成功更重要的，是租客生活的真实改善。

  租客不再需要奔波线下，通过手机即可查看真实立体的房源信息，完成线上签约，免中介费、拎包入住，还可按需选择增值服务，租房变得如入住酒店般方便可靠。

  经过十年发展，自如已跻身行业管理规模的前列。更重要的是，租住体验发生了根本性改变：通过手机就能看房选房、完成签约，享受透明有保障的租住生活——这在此前是不可想象的。

  以自如为代表的一批居住服务机构，通过在产品、服务与科技上的持续投入，推动中国一二线城市租房品质比肩国际水平，共同造就了长租领域“蓬勃发展的十年”。

  【02】

  2021年，中国房地产市场进入以存量为主导的发展阶段。

  从开发交易向运营服务的转变已成为明确趋势，而在房屋存量层面，一个结构性变化也日益清晰：全国有超过3.5亿套存量住房，其中房龄30年以上的占比超过27%，且比例仍在逐年上升。

  在此背景下，长租行业也步入新的发展阶段。

  正如每个人都会逐渐老去，需要更细致的照料一样，城市中的房屋也在随时间老化，如何持续维系并提升其资产价值，正成为业主与市场共同关注的核心议题。

  面对这一趋势，自如作为管理百万间房源、历经十年发展的居住服务平台，也展开了深度的战略思考。

  首选，从商业模式来看，提供专业的资产管理服务，比“包租模式”更具韧性和价值空间。此外，团队经过十年积累，已建立扎实的运营基础和人才梯队，具备承接更高难度调整的能力。

  这最终让自如决定推翻沿用10年的模式：把自己从一家居住服务企业，变成一家资产管理企业。

  沿着这条思路，2021年的自如开启了一轮业务升级，它放弃了熟门熟路的“省心租”模式，全面向“增益租”转型。

  这是一套全新的模式，它放弃了租金差价，而是像万豪集团管理酒店一样，为房东提供无差价、无空置期、按管理收益收取管理服务费的专业资产管理模式。

▲自如心舍3.0

  这也是一套更长期的模式，在自如的构想中，它规划的是至少未来十年，一座房屋应当如何进行出租。

  对于市场，“增益租”将是一个更平衡、更稳健、也更容易被多方接受的模式：在市场不好时，自如给房东提供一份保底收益，市场好时，双方再就增长收益分红。

  如此一来，在房东一端，空置率的风险、房屋贬值等风险被最大程度规避掉了；在租客一端，不仅可月付、免押金、品质生活问题也同样得到了解决。

  支撑这个模式运行的是，自如在设计、装修、服务体系上品质远高于市场的口碑，基于规模和供应链优势，远低于市场的装修成本。

  这正是自如经百万房源、五百万租客所沉淀下来的能力，也是它用十年时间积累下来的品牌。

  市场很快印证了自如转型战略的正确性。

  2021年之后的几年里，租赁市场快速下行，大量租赁房产的租金出现下滑，而在自如的“增益租”模式下，带来的是稳定的收益。

  随着更多的业主选择“增益租”，这一模式得以在自如体系内增长，目前，自如运营的房源，已有70%以上是增益租模式。

  【03】

  当下，中国是全世界唯一拥有41个工业大类、207个工业中类、666个工业小类的国家。而在这些行业背后，都存在着通用的、需遵循的商业模型。

  比如光伏行业能在全球占据主导，背后的模型是成本下降曲线中的“剩者为王”；新能源汽车实现弯道超车，背后的模型是重构汽车产业供应链……沿着这些模型，相关行业孕育出巨头，不断壮大，实现了一个又一个领先。

  但在很长一段时间里，中国的长租行业却缺乏类似的商业模型——分散的供给者、非标准的房源，让行业始终缺乏可遵循的商业逻辑。历史上的诸多混乱与无序，都与此密切相关。

  这一模型的诞生，并非一日之功。它需要历经周期、沉淀经验，也需要有人做出突破，改变那些曾被视为“理所当然”的旧有做法。

  今天，长租行业已经历了蓬勃发展的“黄金十年”，正步入以存量运营为特征的新阶段。在企业层面上，自如的成功转型，尤其是“增益租”的出现，为整个行业提供了一个可参考的“租房大模型”。

  在这一模型中，规模、密度、质量是长租企业能否持续运营的三大核心指标。

  规模，是长租行业的基础。没有规模，供应链成本、品牌效应与营收保障都无从谈起。历史上的自如，正是通过“省心租”快速做大规模，才确立了行业龙头的市场地位。

  密度，决定了长租行业的运营效率。只有在同一区域内服务足够多的房源，才能在运营上实现降本增效。这正是自如在2021年转型“增益租”后，通过专业服务所达成的目标。

  质量，则关乎长期价值。无论是房源品质，还是服务的及时响应，都直接关系到自如品牌价值的维护。

  在自如十四年的发展历程中，这三大指标——“规模不盲目、密度有效率、质量不妥协”之间的平衡与协同，最终指向一个共同目标：稳定。

  从“省心租”到“增益租”的转变，表面是模式的更迭，实质是实现房主更稳的收益、租客更稳的居住条件、平台更稳的运营状态。

  在这种三方获益的“三个稳定”之下，长租行业历史上存在的博弈关系得以化解——租客与房主的利益不再对立；增长的怪圈也得以避免——平台的规模扩张不再高度依赖资金占用，服务成为价值增长的新引擎。

  一个行业的进步，总是来自于创新。

  在这一点上，自如用第一个十年，完成了一轮“从无到有”的创新。而它更大也更深刻的进步，在于亲手重塑自身模式，让更多人通过“增益租”的成功验证，在居住这件事上，见证从容不迫与游刃有余。

  它所凭借的长期主义与专注精神所积累的资源与能力，既对应着穿越行业低谷、超越周期的密码，也对应着数亿人在居住需求上的朴素期待。

  自如不仅构建了中国的租房大模型，更打开了服务亿级居住需求的广阔空间与想象。